集團資源分散困境：發(fā)展的“絆腳石”

　　在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，集團化企業(yè)的發(fā)展模式愈發(fā)普遍。集團管控作為企業(yè)發(fā)展的重要支撐體系，猶如一條無形的紐帶，將集團總部與各個子公司緊密相連，確保企業(yè)這艘巨輪能夠在復(fù)雜多變的市場海洋中穩(wěn)步前行。然而，許多集團企業(yè)卻面臨著資源分散的難題，猶如陷入了一團亂麻，難以將力量凝聚起來，這無疑成為了阻礙集團進一步發(fā)展的“絆腳石”。

　　從人力方面來看，集團內(nèi)各子公司或業(yè)務(wù)部門往往各自為政，自行招聘、培養(yǎng)和管理人才。這就導(dǎo)致集團內(nèi)部人才分布不均，某些子公司或部門人才過剩，而另一些則人才短缺。同時，由于缺乏統(tǒng)一的人才調(diào)配機制，專業(yè)人才難以集中優(yōu)勢力量攻克關(guān)鍵難題，團隊協(xié)作也變得混亂無序。比如一家涉足房地產(chǎn)、金融、零售等多個領(lǐng)域的集團，房地產(chǎn)板塊正面臨項目緊急交付，需要大量建筑工程和設(shè)計人才，而金融板塊業(yè)務(wù)因市場調(diào)整相對清閑，有不少金融專業(yè)人才閑置，但由于缺乏有效的人力協(xié)調(diào)機制，這些閑置人才無法及時調(diào)配到房地產(chǎn)板塊，導(dǎo)致房地產(chǎn)項目進度受阻。

　　物力資源方面，各子公司為了滿足自身業(yè)務(wù)需求，可能會重復(fù)購置設(shè)備、建設(shè)設(shè)施等。這不僅造成了資源的浪費，還增加了集團的運營成本。例如，某大型集團旗下有多個從事制造業(yè)的子公司，每個子公司都擁有自己獨立的倉儲物流設(shè)施，但這些設(shè)施的利用率并不高，大量空間被閑置。如果集團能夠?qū)ξ锪Y源進行統(tǒng)一整合和調(diào)配，完全可以減少不必要的建設(shè)投入，提高資源的使用效率。

　　在財力上，資源分散的問題同樣突出。有限的資金被分散投入到多個項目或業(yè)務(wù)中，使得每個項目都面臨資金短缺的困境，無法達到預(yù)期的發(fā)展規(guī)模和效果。一些集團為了追求多元化發(fā)展，盲目涉足多個不相關(guān)領(lǐng)域，在沒有充分調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，就將大量資金投入到新業(yè)務(wù)中。比如一家原本專注于傳統(tǒng)制造業(yè)的集團，看到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展火熱，便貿(mào)然投入大量資金開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。然而，由于對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)缺乏深入了解和經(jīng)驗，資金不斷投入?yún)s遲遲未能獲得回報，反而拖累了集團原本的制造業(yè)核心業(yè)務(wù)，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)因資金不足而無法進行技術(shù)升級和市場拓展，市場份額逐漸被競爭對手蠶食。

　　資源分散還使得集團在戰(zhàn)略執(zhí)行上困難重重。各子公司或業(yè)務(wù)部門往往從自身利益出發(fā)，難以形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向和協(xié)同效應(yīng)。這就導(dǎo)致集團的整體戰(zhàn)略難以有效落地，無法充分發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢，在市場競爭中逐漸失去競爭力。

　　資源分散的深層剖析

　　集團資源分散的問題，并非單一因素所致，而是多種因素相互交織、共同作用的結(jié)果。從戰(zhàn)略層面來看，部分集團在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，缺乏清晰的定位和長遠的規(guī)劃。比如，一些集團盲目追求多元化發(fā)展，在沒有充分評估自身實力和市場需求的情況下，貿(mào)然進入多個不相關(guān)領(lǐng)域。像曾經(jīng)輝煌一時的柯達公司，在膠卷業(yè)務(wù)占據(jù)市場主導(dǎo)地位時，為了追求多元化，貿(mào)然進入醫(yī)療影像、數(shù)碼打印等領(lǐng)域。在醫(yī)療影像領(lǐng)域，柯達面臨著專業(yè)技術(shù)門檻高、競爭對手強大等問題，需要投入巨額資金用于研發(fā)和設(shè)備購置，以及聘請大量專業(yè)人才。數(shù)碼打印業(yè)務(wù)同樣需要大量的研發(fā)投入和市場推廣費用，以與佳能、惠普等行業(yè)巨頭競爭。這些新業(yè)務(wù)的投入不僅分散了柯達在膠卷業(yè)務(wù)上的資源，導(dǎo)致其核心業(yè)務(wù)的研發(fā)和市場推廣滯后，而且由于在新領(lǐng)域缺乏足夠的競爭力，未能取得預(yù)期的收益。最終，柯達在多元化的道路上越走越艱難，錯失了在數(shù)碼影像時代轉(zhuǎn)型的最佳時機，逐漸走向衰落。

　　不合理的組織架構(gòu)也會加劇資源分散的問題。一些集團企業(yè)組織層級過多，信息傳遞不暢，決策效率低下。各部門之間職責(zé)不清，存在大量的交叉和重疊，導(dǎo)致資源在內(nèi)部流轉(zhuǎn)過程中被大量消耗。某大型企業(yè)的組織架構(gòu)分為總部、區(qū)域公司、分公司、部門等多個層級，一項決策從總部傳達至基層執(zhí)行部門，往往需要經(jīng)過多個層級的傳遞和審批，這不僅耗費了大量的時間，還容易導(dǎo)致信息在傳遞過程中失真，影響決策的執(zhí)行效果。而且，各部門之間為了爭奪有限的資源，可能會出現(xiàn)惡性競爭的情況，進一步降低了資源的配置效率。

　　管控模式的不當同樣是導(dǎo)致資源分散的重要因素。如果集團對下屬子公司的管控過于松散，子公司就可能會從自身利益出發(fā)，各自為政，缺乏整體意識和協(xié)同效應(yīng)。相反，如果管控過于嚴格，又會抑制子公司的積極性和創(chuàng)造性，阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展。在一些財務(wù)管控型的集團中，總部過于關(guān)注子公司的財務(wù)指標，而對其經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏有效的指導(dǎo)和支持，導(dǎo)致子公司在經(jīng)營過程中缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，盲目追求短期利益，忽視了長期發(fā)展，進而造成資源的浪費和低效利用。

　　在技術(shù)和數(shù)據(jù)管理方面，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，集團企業(yè)面臨著數(shù)據(jù)爆炸的挑戰(zhàn)。然而，許多集團企業(yè)的數(shù)據(jù)管理水平卻相對滯后，數(shù)據(jù)分散在各個部門和系統(tǒng)中，形成了一個個“數(shù)據(jù)孤島”。這不僅導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享和整合，還使得集團在進行決策時，難以獲取全面、準確的數(shù)據(jù)支持，影響了決策的科學(xué)性和及時性。例如，某集團旗下的銷售部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門各自擁有獨立的信息系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法實時同步和共享。當銷售部門需要根據(jù)生產(chǎn)進度和庫存情況制定銷售計劃時，往往需要花費大量的時間和精力去收集和整理相關(guān)數(shù)據(jù)，而且由于數(shù)據(jù)的不一致性，還可能導(dǎo)致決策失誤。

　　企業(yè)文化和員工意識也在一定程度上影響著資源的整合和利用。如果企業(yè)文化中缺乏團隊合作和協(xié)同的價值觀，員工就可能更注重個人或本部門的利益，而忽視集團的整體利益，從而阻礙資源的共享和協(xié)同。

　　正睿咨詢案例：成功“繩聚”的密碼

　　正睿咨詢曾接手一家面臨資源分散難題的集團企業(yè)。該集團業(yè)務(wù)廣泛，涵蓋了多個領(lǐng)域，旗下?lián)碛斜姸嘧庸?。在發(fā)展過程中，集團發(fā)現(xiàn)各子公司各自為政，資源分散問題嚴重。不同子公司為了自身業(yè)務(wù)，各自建立獨立的研發(fā)團隊、營銷渠道或生產(chǎn)設(shè)施，導(dǎo)致資源浪費，無法形成規(guī)模效應(yīng)。而且在面對市場變化時，集團難以快速調(diào)配資源滿足客戶需求，客戶滿意度下降，市場份額也有所流失。

　　為了解決這些問題，正睿咨詢團隊首先對集團的整體戰(zhàn)略進行了全面梳理。通過深入的市場調(diào)研和內(nèi)部分析，明確了集團的核心業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，確定了以核心業(yè)務(wù)為重點，協(xié)同發(fā)展其他業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方針。將集團的資源向核心業(yè)務(wù)傾斜，集中力量打造核心競爭力，同時，加強各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資源的共享和互補。

　　組織架構(gòu)調(diào)整也是關(guān)鍵的一環(huán)。正睿咨詢幫助集團打破了原有的部門壁壘，簡化了層級結(jié)構(gòu)，建立了更加扁平化、高效的組織架構(gòu)。明確了各部門和子公司的職責(zé)與權(quán)限，避免了職責(zé)不清和權(quán)力分散的問題，使得信息能夠更加順暢地流通，決策效率大幅提高。在新的組織架構(gòu)下，各部門和子公司能夠更好地協(xié)同工作，共同為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標努力。

　　正睿咨詢還助力集團建立了統(tǒng)一的信息共享平臺。通過這個平臺，集團能夠?qū)崟r掌握各子公司的運營情況和資源狀況，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中管理和共享。各子公司之間也可以通過平臺進行信息交流和資源調(diào)配，大大提高了資源的整合效率和利用效率。例如，當某個子公司在研發(fā)過程中遇到技術(shù)難題時，可以通過信息共享平臺快速獲取其他子公司或集團總部的技術(shù)支持；在市場推廣方面，各子公司可以共享市場信息和客戶資源，共同制定更有效的市場策略。

　　在人力資源管理方面，正睿咨詢協(xié)助集團建立了統(tǒng)一的人才管理體系。通過制定統(tǒng)一的人才招聘、培訓(xùn)、晉升標準，實現(xiàn)了人才在集團內(nèi)部的合理流動和優(yōu)化配置。集團還設(shè)立了人才儲備庫，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)需求，及時調(diào)配人才，確保各子公司都能擁有足夠的人才支持。同時，加強了對員工的培訓(xùn)和發(fā)展，提升員工的專業(yè)素質(zhì)和團隊協(xié)作能力，培養(yǎng)員工的集團整體意識和協(xié)同精神。

　　經(jīng)過一系列的管控優(yōu)化措施，該集團取得了顯著的成效。資源得到了有效的整合，各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)明顯增強，運營成本大幅降低。在市場競爭中，集團能夠更加迅速地響應(yīng)市場變化，推出更具競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，市場份額逐步擴大，業(yè)績實現(xiàn)了快速增長。員工的工作積極性和凝聚力也得到了極大的提升，形成了良好的企業(yè)文化和團隊氛圍。

　　集團管控“繩聚”之道

　　從上述案例中，我們可以總結(jié)出一套具有普適性的集團管控整合資源方法，為眾多面臨類似問題的集團企業(yè)提供借鑒和參考。

　　首先，明確管控模式是關(guān)鍵的第一步。集團應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)特點、組織規(guī)模以及市場環(huán)境等因素，綜合選擇適合的管控模式，如財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型或運營管控型。財務(wù)管控型模式下，集團總部主要關(guān)注子公司的財務(wù)指標，給予子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)，這種模式適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較低、子公司業(yè)務(wù)成熟且風(fēng)險可控的情況；戰(zhàn)略管控型模式中，總部負責(zé)制定集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時對子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行指導(dǎo)和審批，子公司在戰(zhàn)略框架內(nèi)有一定的自主經(jīng)營權(quán)，適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較高、需要集團整體戰(zhàn)略協(xié)同的集團；運營管控型模式則高度集權(quán)，總部對子公司的日常運營進行全面管理和控制，適用于業(yè)務(wù)單一、需要高度集中管理的集團。明確管控模式能夠清晰界定集團總部與子公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，為資源的有效整合和協(xié)同運作奠定基礎(chǔ)。

　　優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)同樣至關(guān)重要。集團應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程和戰(zhàn)略需求，對組織結(jié)構(gòu)進行精簡和優(yōu)化，減少管理層級，打破部門壁壘，建立更加扁平化、高效的組織架構(gòu)。通過明確各部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限，避免職責(zé)不清和權(quán)力分散的問題，確保信息能夠快速、準確地傳遞，提高決策效率。例如，采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，將業(yè)務(wù)相近的子公司或業(yè)務(wù)單元劃分為一個事業(yè)部，給予事業(yè)部相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，同時在事業(yè)部內(nèi)部建立跨部門的協(xié)作團隊，加強業(yè)務(wù)協(xié)同?；蛘咭刖仃囀浇M織結(jié)構(gòu)，在職能部門和項目團隊之間建立交叉管理，實現(xiàn)資源的靈活調(diào)配和高效利用，以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境和項目需求。

　　建立協(xié)同機制是實現(xiàn)資源整合的核心環(huán)節(jié)。集團應(yīng)構(gòu)建跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域的協(xié)同機制，促進信息共享、資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。通過建立統(tǒng)一的信息共享平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理和實時共享，讓集團總部和各子公司能夠及時了解彼此的運營情況和資源狀況，為決策提供準確的數(shù)據(jù)支持。在資源共享方面，集團可以建立資源共享池，整合人力、物力、財力等關(guān)鍵資源，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)需求進行統(tǒng)一調(diào)配和優(yōu)化配置。在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，加強各業(yè)務(wù)單元之間的溝通與協(xié)作，共同制定市場策略、研發(fā)新產(chǎn)品、拓展客戶資源等，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和協(xié)同發(fā)展。

　　加強風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是保障集團資源整合順利進行的重要手段。集團應(yīng)建立完善的風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制機制，對資源整合過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行全面識別、評估和監(jiān)控，及時采取有效的風(fēng)險應(yīng)對措施。加強對財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險等的管理，確保集團的資金安全、業(yè)務(wù)穩(wěn)定和合規(guī)運營。例如，通過制定嚴格的財務(wù)預(yù)算和資金管理制度，加強對資金的集中管理和監(jiān)控，防范資金鏈斷裂的風(fēng)險；建立市場風(fēng)險預(yù)警機制，及時關(guān)注市場動態(tài)和競爭對手的變化，調(diào)整經(jīng)營策略，降低市場風(fēng)險；加強內(nèi)部審計和監(jiān)督，確保各項業(yè)務(wù)活動符合法律法規(guī)和集團的規(guī)章制度，防范運營風(fēng)險和道德風(fēng)險。

　　持續(xù)優(yōu)化和改進也是不可或缺的。集團管控是一個動態(tài)的過程，隨著市場環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，集團應(yīng)不斷對管控模式、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)同機制等進行優(yōu)化和調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展需求。定期對集團管控的效果進行評估和分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。同時，積極引入先進的管理理念、方法和技術(shù)，不斷提升集團管控的水平和效率，為集團的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

　　行動起來，開啟集團管控新篇

　　集團管控對于整合資源、提升競爭力的重要性不言而喻。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，解決資源分散問題，實現(xiàn)集團管控的優(yōu)化，是集團企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。如果您所在的集團企業(yè)也面臨著資源分散、管控難題等問題，不妨聯(lián)系我們，讓專業(yè)的咨詢團隊為您量身定制解決方案，助力您的企業(yè)打破困境，實現(xiàn)資源的高效整合與協(xié)同發(fā)展，在激烈的市場競爭中脫穎而出，創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。